1.Sigma é uma letra grega empregada em estatística e significa

desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre.

2.Neste conceito o objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo produto (bem ou serviços) conforme foi combinado, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com preço estabelecido.

3.O 6 Sigma surgiu na década de 80 quando a empresa Motorola passava por uma série de problemas de qualidade em seus produtos. O presidente na época solicitou a um grupo para que resolvessem estes problemas. Este

grupo, então, selecionou o que havia de melhor em outras metodologias de qualidade e criaram o 6 Sigma.

 4.Esta metodologia determina em cada etapa de um processo qual a melhor estratégia e quais ferramentas devem ser usadas para o aperfeiçoamento e qualidade do processo.

 5.Ao contrário do que se imagina, a metodologia 6 Sigma pode ser utilizada não somente em áreas de produção, mas em qualquer área da empresa. Afinal, todas têm seus processos, como por exemplo área de RH, finanças, vendas, contabilidade etc.

 6.Qualquer pessoa pode aplicar esta metodologia, diferentemente de outras nas quais esta tarefa é destinada somente a especialistas. Além disso, primeiramente são utilizadas as ferramentas básicas para a solução dos problemas, e somente se necessário serão utilizadas técnicas mais avançadas.

 7.O pensamento estatístico é muito utilizado nesta metodologia, e parte do princípio de que todo trabalho executado é um processo, todo processo pode sofrer variações e para melhorar processos é preciso diminuir as variações.

 8.A análise do processo deve ter início no cliente, afinal é ele que consome os produtos. Se estes não atendem as necessidades e as expectativas do cliente, ocorrerá a insatisfação, prejudicando assim o sucesso da empresa. Por isso, quanto menos variações um processo sofrer menores serão as chances de insatisfação do cliente.

 9.Os conceitos básicos do 6 Sigma são: defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba a produtividade; qualquer pessoa é cliente, tanto o seu colega de trabalho como o consumidor final; existem aspectos mais importantes para os clientes que chamamos de CTQs; produtos podem ser bens palpáveis ou serviços.

 10.A diferença entre 6 Sigma e Qualidade Total é que no 6 Sigma os resultados obtidos são superiores. Além disso, a empresa melhora o seu negócio, aumenta a eficácia dos investimentos e melhora o relacionamento com os clientes.

 11.As etapas do 6 Sigma são: Definição, Medição, Análise, Improvement e Controle.

Definição

1.Como o nome já diz, a fase de Definição do 6 Sigma é aquela que irá determinar quais os projetos e as pessoas que trabalharão nele.

2.Após definir o projeto e as pessoas que trabalharão nele o próximo passo é descobrir quem são os clientes estratégicos, que são aqueles com os quais a empresa quer e deve estreitar o relacionamento. São os clientes preferenciais, ou aqueles responsáveis por parcelas importantes no negócio.

 3.Para encontrar os clientes estratégicos deve-se adotar uma técnica.

Primeiro identifica-se os segmentos de clientes utilizando os 5 Ws e 1 H, depois prioriza-se por segmento os clientes predominantes, que serão, então, os clientes estratégicos, e por último verifica-se se existe informações incoerente nos dados coletados.

 4.Qualidade não é apenas a ausência de erros ou deficiências, portanto, após identificar os clientes estratégicos é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e dos produtos ou serviços que estão adquirindo. A ausência de erros não garante a satisfação dos clientes.

 5.Segundo o professor Noriaki Kano, existem três tipos de qualidade: a empolgante, a revelada e a esperada.

 6.A qualidade empolgante é aquela pela qual o cliente se sente diferenciado, ou seja, quando ele se sente realmente importante. É neste tipo de qualidade que a empresa pode estar se diferenciando da concorrência.

 7.A qualidade esperada é aquela pela qual o cliente não ficará nem satisfeito nem insatisfeito, pois o produto adquirido foi exatamente o mesmo que outras empresas concorrentes ofereceriam. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso.

 8.A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. A qualidade empolgante e a revelada não costumam ser demonstradas neste tipo de pesquisa, pois ninguém diz o que não quer e o que seria ruim, como também não dizem o que seria ótimo e ficariam muito satisfeitos.

 9.Alguns métodos para identificar as necessidades e expectativas dos clientes são: pesquisa global de satisfação, pesquisa individual, reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos, observação direta, grupos focais. Todos estes métodos têm as suas vantagens e suas desvantagens, veja o que mais bem se adequa às suas necessidades e

objetivos.

 10.Para facilitar o entendimento dos dados da pesquisa feita com os clientes (pesquisa para conhecer as necessidades e expectativas) é necessário desdobrar as informações. Assim, uma informação pode ser dividida em três ações e, no momento em que forem feitas as três ações, você já poderá ter resolvido a informação, ou seja, aquela que originou

as ações.

11.Depois de identificar os processos, os clientes estratégicos e as necessidades e expectativas dos clientes, é necessário identificar os macroprocessos dentro da seqüência que o produto segue na empresa até ficar pronto para ser entregue.

12.Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalidade. São determinados pelos executivos da empresa.

 13.Para determinar os macroprocessos pode-se adotar as seguintes etapas:

determinar a missão e a visão da empresa; listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa; associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada objetivo; construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos e reavaliar/refinar a solução.

 14.Os macroprocessos costumam ter algumas características como:

são importantes estrategicamente, têm impacto no cliente, são interfuncionais e normalmente são sistemas grandes.

 15.Não é qualquer projeto que pode ser visto como um projeto 6 Sigma.

São características de um projeto 6 Sigma: ter impacto em um CTQ de um cliente externo; ter alta probabilidade de sucesso; ser concluído em um tempo inferior a seis meses; ser de tamanho compatível com o prazo;

estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe; gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% no DPMO; e ter possibilidade de identificar clara e facilmente o que é um produto defeituoso daquele que não é.

16.A estrutura do projeto 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. As funções existentes

são: Executivo Líder, Campeões, Master Black Belt, Black Belt e Green Belt.

Medição

 1.Na fase 1 ? Medição, será verificado se o sistema atual que mede o processo oferece dados confiáveis para análise dos processos, como também determinar a capacidade do processo em atender os CTQs dos clientes, mapear o processo permitindo identificar os pontos que precisam de melhoria e ainda determinar as possíveis causas das

variações do processo analisado.

 2.Processos são a combinação dos 6 Ms (medições, materiais, mão-de-obra, meio ambiente, métodos, máquinas). Quando empregados em conjunto geram um bem ou prestam um serviço.

 3.Na metodologia 6 Sigma todo o trabalho é visto como um processo, e para ser mais bem entendido é necessário fazer o Diagrama FEPSC (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente). Para montar este diagrama deve-se começar pelo seu final, ou seja, identificando o que o cliente espera receber. Com esta informação chega-se aos processos, às

entradas e aos fornecedores.

 4.A fase de Medição acontece na saída do processo, ou seja, nos produtos ou serviços que serão entregues aos consumidores. Deve-se comparar os CTQs dos clientes com uma amostra das saídas. É por meio da estatística

que esta comparação é feita.

 5.primeiro passo para a comparação é pegar uma amostra, medi-la e ir anotando os resultados. Com esta amostra pode-se construir um histograma, que nada mais é do que uma representação gráfica de uma distribuição de freqüências.

 6.Para montar um histograma é necessário ter o tamanho da amostra e os valores máximo e mínimo obtidos na medição. Deve-se dividir a amostra em intervalos ou classes do mesmo tamanho. Contam-se, então, os dados que

se localizam em cada intervalo.

 7.A grande vantagem do histograma é fornecer o formato dos dados obtidos no processo, permitindo um melhor entendimento do seu funcionamento e de como está estruturado.

 8.Um histograma pode ser representado de forma mais simples, por meio da curva de Gauss. Para obter esta curva é necessário saber a média e a variabilidade do processo.

9.Para saber se o sistema de medição fornece informações confiáveis é necessário avaliá-lo quanto à sua exatidão e sua precisão. Ele precisa ser exato e preciso, caso contrário será necessário aprimorá-lo ou substituí-lo. Podemos dizer que este sistema é a combinação de instrumentos, analistas e de métodos de medição.

 10.Após verificar se o sistema de medição é apropriado, deve-se verificar se o processo é capaz de atender os CTQs dos clientes. Um processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, aqueles que não geram produtos defeituosos.

 11.Para saber se um processo atende às especificações dos clientes é utilizado o LIE, o LSE e a curva de Gauss. Um processo é dito capaz quando a curva de Gauss estiver centralizada nas especificações e nenhuma parte da curva estiver acima do LSE ou abaixo do LIE.

 12.A medição para processos em áreas administrativas é feita de forma diferente. Seus produtos são classificados como bons ou ruins ou, ainda, por contagem de defeitos ou erros. Aplicam-se nos dados coletados as fórmulas: DPU, que é o número de defeitos dividido pela quantidade da amostra; DPMO, que é o número de defeitos dividido pelo número de oportunidades de erros. O resultado da aplicação destas fórmulas mostra a capacidade do processo em análise.

 13.Para entender um processo, principalmente aqueles que não estão adequados, é necessário mapeá-lo, ou seja, fazer um fluxograma do mesmo.

Fluxograma é uma representação diagramática das etapas de um processo.

Análise

1.Na fase de Medição, processos que tenham uma capacidade Sigma inferior a seis são candidatos naturais a serem aprimorados.

 2.Implantando a metodologia 6 Sigma, a empresa passará a combater a causa dos problemas e não o problema em si.

 3.Nem todas as causas potenciais geram impacto nas saídas dos processos, por isso se faz necessário priorizá-las.

 4.Existem duas maneiras de analisar um processo no 6 Sigma. Uma é a Análise de dados, que se baseia em técnicas estatísticas e visa identificar relações de causa e efeito entre as saídas e as entradas ou causas dos processos. A outra maneira é a Análise do processo, que se baseia em técnicas de Engenharia de Produção para identificar o que é mais importante no processo. As duas maneiras complementam-se entre si.

 5.FMEA (Failure Mode and Effect Analysis ? Análise do Modo e Efeito de Falhas) é um método sistemático para identificar e prevenir problemas potenciais de qualidade.

 6.O FMEA tem por objetivo: identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais; priorizar a gravidade das falhas; identificar ações para minimizar falhas e documentar a evolução do processo.

 7.Para se construir o FMEA é importante saber alguns conceitos: falha é qualquer não conformidade observada no produto; modo ou tipo da falha é a não conformidade que o cliente percebe; causa da falha é o motivo fundamental para que ela exista; efeito da falha é a conseqüência da falha para o cliente.

 8.Ao construir um FMEA prioriza-se a gravidade ou a importância das falhas avaliando aspectos como severidade, ocorrência, detecção e risco.

 9.Severidade é a extensão dos problemas causados pelas falhas; ocorrência é o índice que estima a probabilidade de uma falha ocorrer; detecção é a probabilidade estimada da falha ser percebida antes de chegar no cliente e risco é a gravidade resultante da severidade, ocorrência e detecção.

 10.O FMEA deve ser feito em todas as etapas de um processo para priorizar a gravidade ou importância das falhas em todas elas.

 11.Para uma análise mais simples dos dados são utilizadas ferramentas gráficas. Estas ferramentas são: boxplot, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e o diagrama de Pareto. O importante aqui é entender as informações implícitas nos dados coletados.

 12.O boxplot é ideal para a verificação do formato de pequenas quantidades de dados, menos de 30 dados, ou presença de dados suspeitos.

 13.O Histograma tem a mesma função que o Boxplot, porém deve ser utilizado com uma maior quantidade de dados, isto é, acima de 30 dados.

 14.O diagrama de dispersão é indicado para verificar a tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis.O gráfico linear avalia o desempenho de um processo ao longo do tempo.

 15.O diagrama de Pareto ou curva ABC determina quais os problemas que deverão ser atacados primeiro diante a uma grande quantidade de problemas.

 16.O teste de Hipóteses é um método estatístico que trabalha com duas hipóteses H0 e H1. Uma hipótese tem que contradizer a outra. Sempre utilizamos a hipótese H1 para aquilo que se quer comprovar.

 17.Processos podem ser avaliados quanto a sua produtividade, que pode ser obtida dividindo-se as saídas pelas entradas.

 18.A produtividade pode ser aumentada se houver aumento das saídas mas se mantiver as entradas constantes, ou ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes.

 19.Reduzir o tempo de produção, reduzir os itens não conformes e reduzir os custos das entradas, geram maior produtividade pois os recursos são melhor aproveitados.

 20.A teoria da restrição diz que para melhorar um processo é preciso identificar sua restrição. Suas etapas são: determinar qual a restrição do processo; subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em

relação à restrição; melhorar primeiro a restrição e reiniciar o processo quando a restrição mudar de posição.

 21.Outras técnicas foram desenvolvidas no Japão visando o aumento produção. São elas: Just-in-time/Kanban; Manufatura celular; Troca Rápida de Ferramenta e Poka Yoka.

Improvement (Melhoria)

1. Após identificar as entradas que interferem nas saídas, podemos fazer duas coisas: implantar as ações de melhoria do processo ou confirmar se as entradas são realmente as mais importantes para as saídas.

 2. As ferramentas para implantar as melhorias são: Delineamento de Experimentos, Simulação de Processos, Benchmarking, Reprojeto do Processo, Manufatura Enxuta e Automação ou Mecanização.

 3. Na fase de Medição é feito um mapa do processo, não muito detalhado, que chamamos de ?As is?, no português ?Como é?. Já na fase de Melhoria deve-se construir um novo mapa do processo, mais simples, fácil, barato,

rápido e robusto, mostrando como obter maior qualidade e produtividade, que é conhecida como ?To be?, que traduzindo para o português fica ? Como será?.

 4. O Delineamento de Experimentos é uma das mais poderosas ferramentas utilizadas para obter melhorias nos processos. É mais indicada quando se pode modificar o processo para identificar os fatores influentes e selecionar qual é a combinação de entradas. Sua utilização é maior em indústrias do que em serviços.

 5. O Delineamento de Experimentos é um conjunto de testes conduzidos de uma forma planejada, onde os fatores (entradas do processo) são alterados possibilitando avaliar com segurança o seu real impacto sobre uma resposta (saída do processo).

 6. O Delineamento de Experimentos visa assegurar que seja feita a menor quantidade possível de testes e, mesmo assim, obter resultados cientificamente válidos, ou seja, identificar qual é o fator que realmente está influenciando a resposta.

 7. Para facilitar a visualização dos resultados encontrados no Delineamento de Experimentos utilizam-se gráficos dos efeitos principais.

 8. Deve-se considerar, também, na experimentação, a presença de interação ou sinergia entre os fatores. Pode acontecer que fatores, quando isolados, não apresentem nenhuma influência na resposta, ou seja, no Y, mas quando combinados entre si seu efeito torna-se significativo.

 9. Para que o Delineamento de Experimento possa ser utilizado é necessário que o produto ou processo que está sendo trabalhado já exista ? caso contrário usa-se a ferramenta Simulação de Processos.

 10. A ferramenta Simulação de Processos foi criada para modificar processos sem prejudicar a produção. Existem diversos tipos de simulação, mas as mais famosas são o modelo de tamanho reduzido, que utiliza miniaturas do produto para efetuar os testes, e a simulação Monte Carlo, que utiliza computadores e softwares específicos para gerar

e testar alternativas mediante modelos matemáticos que funcionam como uma representação do mundo real.

 11. O Benchmarking busca identificar quem possui o melhor processo empresarial para incorporar aspectos peculiares aos nossos processos. Ou seja, é a busca e implantação das melhores práticas que levam uma empresa a um desempenho superior. Pode ser aplicado tanto em processos de manufatura como também em processos das áreas administrativa e de serviços.

 12. Antes de iniciar o Benchmarking é preciso identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), que nada mais são as características mensuráveis, condições ou variáveis que, mantidas e gerenciadas adequadamente, terão impacto direto no CTQ dos clientes, interno ou externo. Resumindo, descobrir em que aspectos é preciso ser melhor que os concorrentes.

 13. As etapas de realização de um Benchmarking são: Planejamento, Análise e Integração. Na etapa de planejamento busca-se identificar quais são as empresas que possuem os melhores processos. Na etapa Análise comparam-se os dados coletados junto aos benchmarks com os dados internos da empresa e, na etapa de integração, os resultados são comunicados por escrito para ficar registrados e, em seguida, são estabelecidas as metas para que as divergências encontradas diminuam.

 14. Pode-se identificar um Benchmark por meio de dados secundários, clientes diretos ou indiretos, fornecedores ou consultores, internet ou intranet, universidades e associações, ganhadores de prêmios e concorrentes.

 15. Antes de iniciar as visitas às empresas é importante definir que tipo de dados se quer obter. Os pontos importantes são: conteúdo do trabalho, taxa de defeitos na linha de montagem, tipo de tecnologia empregada (se mais automatizada ou mais manual), tempo do ciclo, habilidade requerida nos recursos humanos, tipo de material usado na fabricação, como são utilizados os materiais, treinamento do pessoal, se os requisitos dos clientes da empresa visitada são similares aos dos clientes da sua empresa (mais ou menos exigentes), a forma como a inspeção é realizada. A relação deve ser ampla e conter itens que se gostaria de obter para depois compará-los.

 16. Outros pontos que devem ser definidos antes da visita são: a equipe, o papel de cada um da equipe e a agenda da visita. Importante considerar a prática da ética e levar informações importantes da sua empresa para troca de experiências.

 17. Reprojeto do processo é a reestruturação de um processo, ou seja, propor algo totalmente diferente do que existe na atualidade e que esteja ruim em sua organização.

 18. Plano de ação é o planejamento das implementações das ações de melhoria, para que estas não interfiram no processo atual. Um plano de ação deve conter: as ações a serem tomadas, os responsáveis por cada ação, a data prevista de implementação das ações, a data de emissão do plano de ação, como também a data de revisão e um indicador de acompanhamento da ação que mostre o quanto já foi cumprido.

 19. Feito todo o processo de Definição, Medição e Análise, e implantadas as Melhorias, é necessário verificar os resultados obtidos. Para isso, novos dados devem ser coletados e com eles fazer o recálculo da capacidade Sigma do processo. Esse procedimento tem o nome de Confirmação de Resultados.

Controle

 1. A fase 4 Controle da metodologia 6 Sigma tem seu início na padronização do processo e, se o mesmo for viável, são implantados dispositivos do tipo Poka Yoke, passando-se assim a monitorar o desempenho do processo.

 2. Ao controlar o desempenho de um processo a empresa pode assumir dois tipos de comportamento: ?serrote? e ?escada?.

 3. No comportamento serrote as empresas melhoram os processos, porém, após algum tempo as melhorias são perdidas, e as empresas não conseguem evoluir para novos níveis de produtividade.

 4. No comportamento escada as empresas obtêm a melhoria e aumentam a produtividade. A evolução é constante.

 5. Para controlar o processo deve-se mensurar as suas saídas, avaliá-las e compará-las com o padrão, chegando-se à conclusão se este está de acordo com o padrão ou não. Caso não esteja dentro do padrão, deve-se atuar nas entradas do processo.

 6. No controle de produtos o que se faz é avaliar suas saídas, que são separadas em boas ou ruins. Este tipo de controle não é eficaz porque não se melhora qualidade separando produtos bons dos ruins, mas sim melhorando o processo para não haver mais produtos ruins.

 7. Para padronizar um processo é preciso estabelecer: quem será o responsável pela execução e registro, quais atividades serão padronizadas, onde serão executadas, quando serão executadas, porque serão executadas e como serão executadas. Lembre-se que deve ser utilizada a tabela 5 Ws e 1 H.

 8. As etapas de padronização de um processo são: revisar o mapa, ou seja, estabelecer quais as atividades a serem executadas e a sua seqüência; redigir um procedimento, no qual são fixadas as responsabilidades e detalhadas as formas de execução das atividades; criar um plano de controle que determina que entradas (Xs) são vitais e como elas são controladas; treinar os envolvidos para prover a capacitação necessária no modo de operar; e controlar os processos e acompanhar o desempenho do processo periódica e continuamente.

 9. Procedimento nada mais é do que a descrição de como um processo deve ser executado. Deve ser redigido de forma clara, completa e concisa, evitando palavras de difícil entendimento; deve conter uma série de ações e não uma história sobre o processo em questão; e ter um formato amigável para quem utiliza, com tamanho razoável, evitando uma quantidade exagerada de páginas. O dono do processo deve aprová-lo.

 10. Os campos que compõem um procedimento são: objetivo, escopo, responsabilidades, procedimentos, documentos relacionados e registros.

 11. O Plano de Controle assegura que o processo se desempenhe da maneira esperada. Este plano deve conter a característica a ser controlada, o meio ou forma de controle, o tamanho e freqüência de amostragem, o responsável pelo controle e a forma de registros dos resultados obtidos.

 12. Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas. São reconhecidos como algumas das formas mais eficazes de se evitar erros. Para aplicar estes dispositivos é necessário saber os conceitos de sistemas predominantes. Estes conceitos são: preparação da máquina, máquina, homem e material.

13. Os erros humanos são classificados em inadvertidos, falta de perícia e voluntários. Os erros inadvertidos são aqueles que ocorrem por falta de atenção, distração e fadiga. Os erros por falta de perícia são aqueles decorrentes por falta de conhecimento ou habilidade de quem executa o trabalho. Os erros voluntários são aqueles que ocorrem pelo fato de o homem deliberadamente ignorar normas ou regras, ou ainda por sabotagem.

 14. Existem duas formas de atuação de Poka Yoke: a de controle e a de advertência. Quando o Poka Yoke de controle é ativado, o funcionamento da máquina é interrompido para que problema possa ser corrigido. Já no Poka Yoke de advertência, é ativado um alarme, alertando o operador.

 15. O controle estatístico do processo tem por objetivo monitorar processos para determinar se está se mantendo ou não sob controle, ou seja, se o processo se mantém com um desempenho previsível.

 16. Existem dois diferentes tipos de problema que estão associados ao controle de processos: o subcontrole e o supercontrole. Supercontrole é atuar em um processo que não necessita de atuação. Subcontrole é um processo que está com variação e necessitando de atuação, sem que esta seja feita ? perdendo, desta forma, a sua previsibilidade.

 17. É essencial entender quando estamos na presença de causas especiais e quando estamos na presença de causas comuns de variação. Por exemplo, o atraso de uma pessoa no trajeto do trabalho para sua residência gerado

por um pneu furado é uma causa especial. Já o transito habitual de todos os dias é uma causa comum. Cerca de 85% dos problemas de uma empresa têm sua origem em causas comuns.

 18. Quando temos causas comuns e causas especiais de variação atuando em um mesmo processo não há como prever suas saídas, pois a cada momento podem acontecer de maneira diferente, sem formar um padrão. Já um processo somente com causas comuns transforma-se em um processo previsível.

 19. A fase de controle visa um processo que seja previsível para mantê-lo com o desempenho aprimorado, obtido na fase de Melhoria. Controlar um processo é torná-lo previsível quanto às suas saídas, evitando perder as melhorias conseguidas.

 20. A ferramenta utilizada para o controle estatístico do processo é o Gráfico de Controle, composto por um eixo horizontal, um eixo vertical, um conjunto de valores ou pontos unidos por segmentos de reta e três linhas horizontais, chamadas de Limite Inferior de Controle (LIC), Limite Superior de Controle (LSC) e Linha Média (LM).

 21.Quando todos os pontos do gráfico estiverem variando em torno da linha média e estivem dento do LIC e do LSC, este é um processo previsível. Quando algum ponto cai fora dos limites de controle, o processo é imprevisível.

 Resumindo

1. A implantação da metodologia 6 Sigma pode variar de empresa para empresa, porém existem algumas etapas básicas que são: selecionar os projetos corretos, selecionar as pessoas corretas e empregar as ferramentas e o mapa corretamente.

 2. As principais atividades que devem ser executadas na implantação do 6 Sigma são:

 - Sensibilizar a alta direção

- Familiarizar-se com os processos e pessoas

- Identificar os projetos; identificar os Black Belts

- Treinar a liderança; elaborar plano de implantação

- Treinar Black Belts

- Formar as equipes

- Desenvolver o projeto

- Avaliar o projeto

- Treinar Green Belts

- Institucionalizar