Armand feigenbaum

  Armand Vallin Feigenbaum: Nasceu em 1922. Em 1944 ele foi o especialista em Qualidade da General Electric, em Schenectady, New York. Em 1951, recebeu o título de PhD pelo Massachusetts Institute of Tecnology, onde esboçou sua magnífica obra, Total Quality. Em 1968, juntamente com o seu irmão Dr. Donald S. Feigenbaum fundou a General Systems Company, Inc. (GSC) em Pittsfield, Massachusetts, tornando-se executivo das operações fabris da empresa, onde exerce o cargo de presidente.
   

Benefícios básicos:
   Feigenbaum, no ano de 1956, formulou e sistematizou os princípios que denominou Total Quality Control - TQC. Controle de Qualidade Total aborda a qualidade como uma estratégia que requer percepção para todos na companhia, justamente como custo e planejamento em muitas companhias hoje. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência.    A qualidade é um modo de vida corporativa; um modo de gerenciamento. O Controle de Qualidade Total produz impacto por toda a empresa, que envolve uma responsabilidade fundamental do gerenciamento geral, assim como as operações de linha de marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e serviços e também a própria função de controle de qualidade nos vários níveis econômicos. A definição de Feigenbaum para o Controle de Qualidade Total é: qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos.

FILOSOFIA DE QUALIDADE DE FEIGENBAUM
    Os três passos para a Qualidade: 1. Liderança para a qualidade. Deve ser dada ênfase ao gerenciamento contínuo e a liderança. A qualidade deves ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para a excelência em lugar da tradicional abordagem por meio das falhas. Ater-se à excelência da qualidade significa manter um enfoque constante na manutenção da qualidade. Esse tipo de abordagem contínua está sendo muito exigido no gerenciamento. O estabelecimento de um programa de Círculo da Qualidade ou de uma equipe de ação corretiva não é o suficiente para o sucesso seguir em frente. 2. Tecnologia moderna da qualidade. O tradicional Departamento de Qualidade não pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas relacionados com qualidade. Em uma visão moderna, todos os membros da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus produtos ou serviços. Isto significa integrar tanto o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e os trabalhadores do chão de fábrica. Trabalho livre de erros deve ser o objetivo. Novas técnicas devem ser avaliadas e implementadas quando apropriadas. O que pode ser um nível aceitável de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã. 3. Compromisso organizacional. Requer-se motivação contínua e muito mais. O treinamento especificamente relacionado com a tarefa de uma importância suprema. Considerações da qualidade como um elemento estratégico do planejamento nos negócios necessitam ocorrer nos Estados Unidos e no Brasil.

 Os quatro pecados mortais:

1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. A qualidade obtém atenção da alta gerência de uma maneira "pirotécnica". Esses programas desaparecem de vista quando a demanda de produção se torna mais pesada ou alguma outra coisa captura a atenção da alta gerência.

2. Racionalização de desejo. O governo federal não pode agitar uma vara mágica e realizar importações indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionista. Isto é uma complacência que custará caro posteriormente.

 3. Negligenciar a produção para além-mar. Uma vantagem competitiva não pode ser ganha quando se tem algo além de combater pela nossa "Guerra da Qualidade". O rádio, a televisão, os automóveis e as indústrias eletrônicas de consumo têm provado isso.

4. Confinamento da qualidade somente na fábrica. A busca da qualidade é um objetivo para todos em cada setor da companhia.